我主要說(shuō)一下對綜合性民營(yíng)醫院發(fā)展實(shí)踐的考量。

　　我覺(jué)得民營(yíng)醫院首先是要生存，然后再說(shuō)達到可持續發(fā)展。九龍醫院2006年1月開(kāi)業(yè)，在2011年我們才考慮可持續的問(wèn)題，之前幾年主要是規范醫療和擴展市場(chǎng)。一個(gè)綜合性民營(yíng)醫院發(fā)展是非常艱難的，但九龍醫院為什么會(huì )有今天？我歸納為三點(diǎn)：天時(shí)、地利、人和。

　　九龍醫院的模式，是在政府支持下的優(yōu)質(zhì)社會(huì )資本和一流的高校辦院模式。九龍醫院是由三個(gè)方面構成的：第一個(gè)是投資方，是香港九龍集團，他的實(shí)力雄厚、理念先進(jìn)；第二個(gè)是園區政府，蘇州中新工業(yè)園區，這個(gè)園區政府應該是非常開(kāi)放的，富有遠見(jiàn)的思想，特別包容的胸懷，有特別負責任的態(tài)度；第三個(gè)是上海交大醫學(xué)院，上海交大醫學(xué)院是一個(gè)一流的高校。三方構成的模式，是在政府扶持下的一個(gè)優(yōu)質(zhì)的社會(huì )資本結合一流的高校辦院模式。

　　蘇州中新工業(yè)園區是非常有實(shí)力的，盡管面積不大，但它是國家第二位、全省第一位的開(kāi)發(fā)園區。兩級政府對醫院的整個(gè)運行和學(xué)科人才的支持是非常巨大的，開(kāi)業(yè)開(kāi)始就沒(méi)有什么醫保的問(wèn)題，建院頭三年給試行補償1000萬(wàn)，所得稅和營(yíng)業(yè)稅開(kāi)始就免除了。同時(shí)學(xué)科建設對人才支持力度非常大。

　　上海交大醫學(xué)院并不是掛一個(gè)牌子，對九龍醫院的支持力度也很大。學(xué)校的實(shí)力很雄厚，是九龍醫院吸引、培養人才的重要載體，為學(xué)科建設奠定了很好的基礎。第一個(gè)，從人才支持層面，在我院開(kāi)業(yè)前期就有50個(gè)交大醫學(xué)院事業(yè)編制名額，接受管理和專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)修學(xué)習，先后有200余人次的博士、碩士生導師遴選以及人才培養計劃項目的遴選；第二個(gè)，在技術(shù)層面，我們和交大醫學(xué)院做了五個(gè)疾病的診療中心，同時(shí)每個(gè)月都有交大的醫生，到我們醫院做“專(zhuān)家講壇”，整個(gè)管理是納入交大非直屬的附屬醫院的管理。

　　第三方是優(yōu)質(zhì)社會(huì )資本，我們的醫院創(chuàng )始人孫福林先生想做最好的醫院、有最好的醫生，醫療費用和公立醫院基本一樣，但服務(wù)更好。一期投資7億，1100張床位；二期投資6.5億，同時(shí)加了專(zhuān)科大樓，增加了床位，同時(shí)配套高端VIP中心和專(zhuān)病中心；三期投資5億元，主要用于科研教學(xué)大樓。

　　 最終的模式是三方共贏(yíng)的格局！九龍模式開(kāi)創(chuàng )了政府、高校、優(yōu)質(zhì)社會(huì )資本三方合作的新運作模式。充分整合了三方資源，發(fā)揮了各自?xún)?yōu)勢，為國內的民營(yíng)資本的辦醫提供了一些新的思路和渠道。

　　 在醫院的實(shí)踐運行過(guò)程當中，九龍醫院取得的成功就是對人才的競爭做得比較好。人才是整個(gè)醫院從生存，到能可持續發(fā)展，到醫院辦得優(yōu)秀的最重要的關(guān)鍵。人才建設方面是民營(yíng)醫院很頭疼的問(wèn)題，因為公立醫院的無(wú)序擴張和專(zhuān)業(yè)人員身份的轉變、人才培養和發(fā)展機會(huì )比較少以及科研教學(xué)平臺不夠，所以人才是民營(yíng)醫院發(fā)展的瓶頸，突破民營(yíng)醫院的人才建設是我們非常重要的課題。

　　九龍醫院在人才發(fā)展和規劃當中，開(kāi)始就做好了長(cháng)遠的戰略規劃，我們叫“三期”。醫院在成長(cháng)期（2006-2010年），我們主要靠人才引進(jìn)；在成熟期（2010-2015年），我們主要是以培養為主，因為這么大的綜合醫院需要大量的人才，單單引進(jìn)是不夠的，所以我們是培育為主，引進(jìn)為輔；第三個(gè)是2016年，我們現在就開(kāi)始集聚人才，我們現在招人的數量沒(méi)有限制，這樣我們可以集聚、儲備人才。

　　 人才現在是我們最最重要的工程，我的目標是只管人才，其他我都不管，人才是院長(cháng)最重要的KPI的指標。在人才培養啟動(dòng)的時(shí)候，有2000萬(wàn)資金作為人才建設的專(zhuān)項資金，制度必須要落實(shí)，特別是優(yōu)秀人才的獎勵制度，或者是科學(xué)的獎勵制度必須要落實(shí)、到位的。人才的專(zhuān)項資金主要用于高層次的緊缺人才補貼，還有優(yōu)秀博士、碩士的補貼，我們也啟動(dòng)一個(gè)“百人計劃”，每個(gè)人都有5萬(wàn)塊錢(qián)的專(zhuān)項資金等等。

　　重點(diǎn)學(xué)科的獎勵我們也很到位，拿到重點(diǎn)學(xué)科的都給300萬(wàn)，由科主任自己用。其中200萬(wàn)必須要用于科學(xué)研究、人才培養和新技術(shù)的開(kāi)展，科研教學(xué)的獎勵也要到位的，這是我們具體的措施。

　　 更重要的是2006-2010年階段是人才引進(jìn)的過(guò)程，我們必須不拘一格的引進(jìn)人才，我認為綜合性醫院人才還是要符合“三合原則”。第一個(gè)必須要合規，必須要規范執業(yè)，執業(yè)地點(diǎn)當時(shí)的情況是必須轉移的，人事關(guān)系必須要落地的；第二個(gè)要合意，符合醫院的發(fā)展理念、歷史、求真務(wù)實(shí)，需要一個(gè)關(guān)愛(ài)寬容心態(tài)，因為我們醫院有來(lái)自全國各地的人才；第三個(gè)必須要合適，并不是一定看職稱(chēng)、學(xué)歷，但必須是要看重結果，注重實(shí)用為主。第一階段的人才引進(jìn)的結果基本上確保了專(zhuān)科的基本力量，五年間醫院業(yè)務(wù)收入增長(cháng)45.3%。

　　 第二個(gè)階段是以培育為主、引進(jìn)為輔、穩定人才政策。這是一個(gè)戰略轉型，也就是從吸引人才怎么過(guò)渡到培育人才的階段，這是醫院發(fā)展重心很重要的轉型，這樣可以相對節省一些人力成本。培育人才我們是分層次的，首先一個(gè)是科主任層面，有學(xué)科帶頭人20位，我們所謂的“雙十雙百人才戰略”是有100名中青年專(zhuān)科醫生、有100名的專(zhuān)科護士、20個(gè)學(xué)科帶頭人，是享受到“學(xué)術(shù)休假制度”的。在醫院里工作三年以上的科主任，可以享受到1-6個(gè)月的帶薪學(xué)術(shù)休假制度，這樣就可以讓他們去思考一些科學(xué)發(fā)展的問(wèn)題。第二個(gè)護士長(cháng)必須要享受到護理的管理培訓班，中青年的培訓是人才培養的重要方面，給予一定的基金來(lái)培養專(zhuān)科醫生和專(zhuān)科護士；第三個(gè)是住院醫師規范化大規模的培訓，這都是人才儲備很重要的來(lái)源。

　　 我們很重視科主任的培訓，一年兩次為期兩天的封閉式學(xué)習，用來(lái)更新他的經(jīng)營(yíng)管理理念，同時(shí)掌握一些管理工具，學(xué)習一些國學(xué)、人生等等。高層次的緊缺人才，就是培訓一個(gè)中極職稱(chēng)以上的干部，2000萬(wàn)資金主要是用于這類(lèi)醫生的培養，這是我們“雙百計劃”。

　　 進(jìn)修計劃是始終存在的，因為美國的實(shí)習醫生是不能上手術(shù)臺的，所以我們選擇法國、韓國、新加坡、香港等等進(jìn)行了進(jìn)修。學(xué)術(shù)交流平臺也是很好的開(kāi)展。

　　通過(guò)各種有目的的人才培養的計劃，這五年中醫院總體是相對穩定的，我們醫院住院醫生升中級的有98名，中級醫生升副高的有56名，副高升正高的有47名。這種人才的成長(cháng)給醫院帶來(lái)的結果是相對比較穩定的。我們現在的醫生為1503人，這1503人中不包括退休人員，整體來(lái)說(shuō)人才結構還比較合理，也為九龍醫院的發(fā)展提供了很重要的基礎。

　　 可以看到我們科主任的平均年齡是49歲，科主任連續在醫院工作5年以上占到75%，這一部分人才忠誠度相對比較高，有能力有敬業(yè)精神的隊伍就在醫院形成了。很多科主任也進(jìn)入了省、市級醫學(xué)會(huì )專(zhuān)業(yè)委員會(huì )擔任副主委或者是委員。

　　 最后一個(gè)階段，我們還沒(méi)有開(kāi)始，但是我們要開(kāi)始做準備，主要是人才集聚、儲備的工作。在2016年以后可能會(huì )進(jìn)行結構優(yōu)化的時(shí)候，按照五年規劃的二期、三期結合以后，實(shí)現人才集聚，建立人才的儲備庫，優(yōu)化人才結構。

　　 九龍醫院的發(fā)展，也取決于管理理念的改變以及公立醫院的規范管理，同時(shí)加上醫、教工作年年蓬勃發(fā)展、質(zhì)量管理的嚴謹加上現代化企業(yè)管理的靈活性，包括民營(yíng)醫院薪酬制度的靈活性、績(jì)效管理的靈活性，多學(xué)科合作的靈活性，所以我們醫院在做一些管理上的創(chuàng )新。比如說(shuō)我們醫院的管理模式，是董事長(cháng)領(lǐng)導下的院長(cháng)負責制，院長(cháng)的上面還有一個(gè)理事會(huì )，這個(gè)理事會(huì )是園區的政府或者是社會(huì )事業(yè)局，跟蘇州市的衛生局，包括九龍醫院的幾個(gè)高層組成了理事會(huì )，這樣對醫院整體的發(fā)展規劃都有一定的指導作用。

　　第二個(gè)是多學(xué)科合作模式。這一點(diǎn)在公立醫院是非常難做的，在九龍醫院就比較容易做。我們心內科是第一個(gè)獲得中華醫學(xué)會(huì )胸痛中心認證的綜合性的民營(yíng)醫院，已經(jīng)作為一個(gè)胸痛中心的平臺建設，最終達到區域救治化，形成了協(xié)同救治的體系。

　　民營(yíng)醫院最大的兩大問(wèn)題，就是誠信和社會(huì )的認同！我們九龍醫院也做了很多的公益事業(yè)，同時(shí)積極承擔社會(huì )責任，包括這一次昆山爆炸事件的救治，我們做得非常出色，獲得了社會(huì )認同，包括當時(shí)陳竺部長(cháng)到了我們這看了以后，也覺(jué)得九龍醫院是綜合性民營(yíng)醫院當中的一面旗幟！

　　在我們不懈的努力下，九龍醫院歷年的經(jīng)營(yíng)數據還是相當不錯的，去年門(mén)診量達到120萬(wàn)人次，總收入達到7.5個(gè)億元左右。這是九龍醫院這幾年的回顧。