12月下旬，中國非公立醫療機構協(xié)會(huì )腎臟病透析專(zhuān)委會(huì )組織了一期獨立血透中心運營(yíng)管理培訓班，來(lái)自全國各地的投資人、運營(yíng)管理者、中心主任和護士長(cháng)等各類(lèi)人員約100人參加交流學(xué)習。通過(guò)集體交流，加上近一年來(lái)的雙評檢查、參觀(guān)走訪(fǎng)，深切感受到投資人的迷茫、從業(yè)者的艱辛，不禁感慨，社會(huì )辦獨立血透中心路在何方？

    一、得人才者得天下。凡是醫生能力強的血透中心發(fā)展就好，醫生相對弱的中心，其發(fā)展就慢。那么是不是請大牌專(zhuān)家就一定能促進(jìn)發(fā)展呢？答案顯然不是。首先獨立血透中心體量小、利潤低，請大牌專(zhuān)家很吃力。其次，如果大牌專(zhuān)家不能有效融入團隊，結果可想而知。因此，聘請適合中心發(fā)展、能扎實(shí)干活的醫療帶頭人就顯得特別重要。一般來(lái)說(shuō)，人力成本控制25-30%是比較適合的，成本太高難以為繼；太低了，請不到合適的醫生，也很難發(fā)展。新版SOP要求每個(gè)中心要有一個(gè)從業(yè)5年的副高級職稱(chēng)負責人，可以說(shuō)大部分獨立血透中心都承擔不起這樣的人力成本。中心負責人，最好是年富力強的主治醫生，他能身體力行的去服務(wù)患者、發(fā)展科室，再請一個(gè)高級職稱(chēng)的專(zhuān)家多點(diǎn)作為業(yè)務(wù)指導，同時(shí)指導4-5個(gè)點(diǎn)。這樣人力資源成本能適當控制，又能確保中心業(yè)務(wù)指導和運營(yíng)管理有序推進(jìn)。退休專(zhuān)家和大牌專(zhuān)家不是具體血透中心負責人的首選。

    二、服務(wù)品牌將獨步市場(chǎng)。獨立血透中心在人才和技術(shù)上無(wú)法與院內血透室相提并論，唯有從患者服務(wù)方面形成競爭優(yōu)勢。一是延伸服務(wù)鏈，給患者一體化服務(wù)。如早期篩查、健康管理、圍透析期管理、腎臟康復等，為不同階段的患者提供個(gè)性化服務(wù)，為患者建立全程管理檔案，一站式解決大部分健康需求。二是建立線(xiàn)上線(xiàn)下管理模式，切實(shí)為患者提供及時(shí)有效的服務(wù)。如，“血壓變變微信群”、“我想對您說(shuō)”等線(xiàn)上線(xiàn)下管理群，及時(shí)了解患者訴求，指導患者安全用藥、適度飲食、穩定情緒等。三是協(xié)調社會(huì )慈善基金和救助資金，切實(shí)為特困患者提供必要的幫助，緩解因病致貧、因病致窮的壓力。四是豐富患者業(yè)余活動(dòng)，提升患者回歸社會(huì )能力。腎友會(huì )、旅游透析、腎友合唱團、干花藝術(shù)等。通過(guò)服務(wù)讓患者來(lái)透析就像來(lái)老朋友聚會(huì )一樣，共同快樂(lè )渡過(guò)每次4個(gè)多小時(shí)的透析時(shí)間。切實(shí)用溫情的服務(wù)照亮患者人生的幽暗。

    三、集團化品牌化成必然趨勢。獨立血透中心麻雀雖小但五臟俱全，收入又具有“天花板”特征。因此，控制成本、形成規?；瘓F化品牌化是其必然趨勢。集團化的支持和管控是解決獨立血透中心體量小、服務(wù)配套不全的必然趨勢。比如說(shuō)：集團公司在人力資源、財務(wù)管理、信息化建設、物資供應、政府事務(wù)、文化品牌、質(zhì)量控制等方面統一管理，中心重點(diǎn)做好具體的運營(yíng)管理和醫療服務(wù)等工作，這樣各個(gè)中心就可共享集團資源，減少成本。集團化可以采用1+N模式，在中心區域建立腎臟病專(zhuān)科醫院，周邊布點(diǎn)獨立血透中心，相當于內部建立了一個(gè)緊密的醫聯(lián)體或醫協(xié)體，以彌補單體獨立中心醫療配套相對不足，并發(fā)癥和急危重癥處置能力不夠等問(wèn)題。集團化容易形成品牌優(yōu)勢，吸引區域患者前來(lái)就診，集團化品牌化一旦形成，必將增加其集中采購、醫保談判和行業(yè)規范的話(huà)語(yǔ)權。預計未來(lái)5年，我國將形成3-5家大型連鎖透析集團，成為品牌透析中心，為大部分患者提供服務(wù)。到時(shí)，耗材有望降到透析費用的30%以下。

當然，集團化品牌化也是獨立透析中心打包上市必然途徑，通過(guò)基本市場(chǎng)，補償投資者收益，緩解單體透析中心的盈利壓力。

    四、行業(yè)協(xié)會(huì )作用不可或缺。如果說(shuō)集團化是實(shí)體的融合，那么行業(yè)協(xié)會(huì )則是學(xué)術(shù)的聚合。行業(yè)協(xié)會(huì )在行業(yè)標準和操作規范要發(fā)揮作用，比如，通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì )向國家主管部門(mén)反映新版SOP建議，并加緊研制適合非公發(fā)展的質(zhì)量控制標準，為實(shí)體中心提供相對有利的外部環(huán)境。行業(yè)協(xié)會(huì )還在規范發(fā)展上協(xié)助監管方和醫保方對實(shí)體中心進(jìn)行監督指導，比如說(shuō)，中國非公立醫療機構協(xié)會(huì )開(kāi)展雙評，幫助中心加強內涵建設，指導其規范運營(yíng)、健康發(fā)展。醫保管理部門(mén)應用雙評標準及評價(jià)結果，對社會(huì )辦醫療機構的醫保進(jìn)行可進(jìn)可出的動(dòng)態(tài)管理機制，目前我協(xié)會(huì )正在配合北京市醫保局制定工作方案。行業(yè)協(xié)會(huì )還在人才培訓上發(fā)揮優(yōu)勢，緩解從業(yè)人員數量不足、質(zhì)量有待提高的困境。雖然，各大企業(yè)都建立了自己的培訓中心，在企業(yè)文化和操作規范等方面的發(fā)揮了重要了作用，但還不能代表行業(yè)培訓，特別是崗位資質(zhì)、行業(yè)標準、進(jìn)修提高等專(zhuān)科培訓，行業(yè)協(xié)會(huì )更具公信力，有更廣泛的專(zhuān)家資源，能夠站在行業(yè)的高度來(lái)設置培訓課程、編寫(xiě)教材講義、組織教學(xué)運營(yíng)。

五、第三方服務(wù)呼之欲出。集團化品牌化導致行業(yè)高度聚集，但聚集之后，有些細化的專(zhuān)業(yè)服務(wù)又需要更專(zhuān)業(yè)的第三方服務(wù)公司來(lái)實(shí)施，如，工程設備維護、公共關(guān)系服務(wù)、質(zhì)量控制、融資租賃、金融擔保等。第三方服務(wù)，是連鎖透析中心醫療機構以?xún)r(jià)值鏈管理為基礎，將其臨床服務(wù)以外的非核心業(yè)務(wù)發(fā)包、分包、轉包給第三方服務(wù)商，以降低成本和提高效率的商業(yè)（組織）模式。

專(zhuān)委會(huì )也將充分發(fā)揮平臺優(yōu)勢，為會(huì )員提供多維度的咨詢(xún)服務(wù)，主要是技術(shù)與金融賦能，提高獨立血透中心服務(wù)能力、緩解其現金流壓力，通過(guò)平臺化和公司化二種運營(yíng)模式，提供公益性服務(wù)。

血透服務(wù)需求大、國家政策支持，服務(wù)技術(shù)成熟，容易標準化集團化發(fā)展；發(fā)展獨立血透中心既減輕國家負擔，又增加供給，是件利國利民的大好事；加上國外獨立血透中心成功實(shí)踐，雖然現在獨立血透中心面臨諸多困難，但未來(lái)依然可期。